Vender tecnologia para Crédito exige mais do que uma boa solução

A disseminação da inteligência artificial criou espaço para que novos players entrassem no mercado com soluções cada vez mais acessíveis e rápidas de desenvolver.

Como consequência, diferentes ferramentas passaram a oferecer funcionalidades semelhantes ou sobrepostas. A quantidade de possibilidades aumentou — e a escolha da solução mais adequada se tornou mais complexa.

No mercado financeiro, esse movimento é acompanhado por investimentos expressivos. A Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária 2026, realizada em parceria com a Deloitte, aponta que o orçamento de tecnologia dos bancos brasileiros ultrapassou R$ 50 bilhões.

A inteligência artificial também deixou de ocupar apenas um espaço experimental. Segundo o estudo, cerca de 20% das instituições pesquisadas já utilizavam IA em larga escala na experiência do cliente, enquanto mais de 50% estavam ampliando suas aplicações.

Existe, portanto, orçamento, interesse e abertura para inovação. Isso não significa que as decisões tenham ficado mais simples. Em um primeiro contato com tantas ferramentas, o gestor pode ter dificuldade para compreender qual arquitetura de soluções é mais adequada, quais fornecedores são complementares e onde existe apenas sobreposição.

Uma mesma entrega pode ser alcançada por caminhos diferentes. E, quando várias empresas prometem resolver o mesmo problema, uma lista de funcionalidades raramente será suficiente para sustentar a escolha.

Foi nesse ambiente que consolidei três aprendizados sobre vendas consultivas para o ecossistema de Crédito.

1. Comece pela decisão, não pela funcionalidade

Uma primeira diferenciação pode surgir antes mesmo da apresentação do produto: na relação de confiança que o profissional comercial já construiu com o mercado. Se um gestor teve uma experiência positiva com você durante a avaliação ou contratação de outra solução, há maior abertura para procurá-lo novamente quando surge um novo desafio.

Essa relação não garante a venda. Mas cria uma oportunidade valiosa: participar da compreensão do problema antes que a solução esteja definida. É nesse momento que a escuta se torna um diferencial.

Antes de demonstrar uma ferramenta, o executivo comercial precisa compreender o contexto do cliente:

• Quais entregas aquele gestor precisa realizar?
• Que resultados são esperados?
• O que, na visão dele, impede o avanço?
• Por que uma nova solução está sendo avaliada agora?
• Qual processo ou decisão precisa ser melhorado?
• O problema está na falta de informação, na qualidade dos dados, no tempo de resposta, na governança ou em outro ponto da operação?

O pedido inicial nem sempre revela a dor real. Um cliente pode pedir automação quando o problema está na falta de padronização. Pode pedir mais dados quando o desafio é transformar as informações que já possui em critérios de decisão. Pode procurar velocidade quando, na verdade, precisa de confiança sobre a qualidade do processo.

Quanto maior o repertório do executivo sobre o mercado do cliente — neste caso, Crédito —, maior pode ser sua capacidade de formular perguntas relevantes, reconhecer nuances e identificar conexões entre a necessidade e as soluções disponíveis.

Mas existe um cuidado importante: repertório não pode se transformar em presunção. A experiência prévia pode levar o vendedor a acreditar que já conhece a dor antes de ouvir o cliente. No entanto, empresas parecidas podem ter processos, prioridades, restrições e formas de decisão completamente diferentes.

Também é necessário observar o perfil de quem está do outro lado da mesa. Alguns gestores preferem começar pela visão estratégica. Outros conduzem rapidamente a conversa para aspectos técnicos. Perguntas limpas de julgamento ajudam a compreender o problema com mais precisão.

O papel do vendedor não é encaixar o cliente na solução que possui. É investigar se existe uma conexão real entre a necessidade identificada e o valor que pode ser entregue. A tecnologia só ganha valor comercial quando o cliente consegue conectá-la à decisão que precisa melhorar.

Antes disso, ela é apenas mais uma possibilidade em um mercado repleto de ferramentas.

2. Uma boa demonstração não apresenta apenas funcionalidades: ela constrói confiança

Depois de compreender a dor e a decisão que precisa ser melhorada, surge outro desafio: tornar o valor da solução visível para o cliente. Uma boa demonstração não deveria ser apenas uma sequência de telas e funcionalidades.

Na demonstração guiada da Itera, por exemplo, fazemos uma navegação pela “cozinha” do sistema. O objetivo não é exibir cada recurso disponível, mas dar segurança ao usuário sobre a entrega que receberá.

Mais do que demonstrar que a ferramenta possui funcionalidades interessantes, buscamos construir a confiança de que o time técnico domina as etapas necessárias para produzir uma análise de qualidade.

A Itera escolheu seguir um modelo de produto-serviço. A inteligência artificial agiliza a extração e a padronização das informações, enquanto o humano permanece no processo para validar os dados e readequar planos de contas quando necessário.

Em tese, seria possível transferir parte dessa validação para o próprio cliente por meio de uma tela. Mas qual problema estaríamos resolvendo se entregássemos ao analista uma nova atividade operacional?

A proposta é justamente devolver tempo ao profissional de Crédito.

Ao resolver etapas de preparação, validação e organização das informações, a solução permite que o analista dedique mais atenção à leitura crítica daquela empresa — justamente a parte do trabalho em que seu repertório, contexto e capacidade de julgamento fazem maior diferença.

O processo também precisa ser rastreável e contar com camadas de qualidade que fortaleçam a governança da operação. No caso da Itera, essa construção é resultado de seis anos de melhorias. O exemplo é específico, mas o aprendizado pode ser aplicado a outras vendas de tecnologia para Crédito.

Em soluções que participam de processos sensíveis, o cliente não avalia apenas o resultado apresentado. Ele precisa confiar no caminho que produziu esse resultado.

Isso envolve compreender:

• como os dados são tratados;
• onde existem validações;
• quais controles de qualidade são aplicados;
• como eventuais inconsistências são identificadas;
• quem responde por cada etapa;
• como o processo pode ser acompanhado ou auditado.

A demonstração precisa tornar visível aquilo que está sendo realmente entregue. Em muitos casos, não é apenas tecnologia. É confiança na qualidade do processo, governança sobre as informações e tempo para que os profissionais se concentrem em atividades de maior valor.

Por isso, uma boa venda não mostra apenas o que a solução faz. Ela ajuda o cliente a compreender o que poderá fazer melhor depois de adotá-la.

3. Confiança técnica não substitui o mapa de decisão

Compreender a dor e demonstrar valor são etapas essenciais. Mas elas ainda não garantem a contratação. Aprendi isso da forma mais difícil.

Eu estava há menos de um ano em uma empresa e fazia a transição de consultora de negócios para vendas. Ao mesmo tempo, liderava o time comercial e participava da construção de políticas e processos de prospecção ativa.

Consegui estabelecer contato com um player relevante do mercado e desenvolvi todo o processo de vendas. O Head da área se tornou um grande promotor da solução de decisão de crédito que apresentávamos.

A ferramenta havia sido bem recebida. O problema era real. Nosso interlocutor acreditava no projeto. Apresentamos a solução, negociamos o preço e revisamos o contrato. As condições comerciais foram aceitas, a proposta foi assinada e já começávamos a falar sobre a implantação.

Seria o maior fechamento daquele semestre para o meu time. Eu estava não apenas liderando a operação comercial, mas conduzindo pessoalmente toda a negociação. Fui envolvida pela empolgação dos avanços, pela força do nosso promotor e pela certeza de que a solução resolveria a dor do prospect.

Mas deixamos de perceber algo fundamental. A camada mais executiva da empresa ainda tinha poder de veto sobre o projeto. Enquanto conduzíamos a negociação com nosso interlocutor, um concorrente realizava um trabalho de influência de cima para baixo.

Aos 45 minutos do segundo tempo, mesmo depois da assinatura da proposta comercial, a empresa desistiu antes do início do projeto. Perdi a principal venda do semestre.

Foi difícil me recuperar daquele erro, mas ganhei uma experiência que carrego até hoje: em uma venda complexa, ter um promotor forte não significa controlar a decisão.

Uma oportunidade pode avançar por todas as etapas formais e, ainda assim, estar sendo perdida em uma conversa da qual o vendedor não participa.

Por isso, mapear apenas o interlocutor direto não é suficiente. É necessário compreender:

• quem utilizará a solução;
• quem será impactado pela mudança;
• quem promove o projeto internamente;
• quem influencia a decisão;
• quem controla o orçamento;
• quem aprova a contratação;
• quem pode bloquear o avanço;
• quem mantém relações com os fornecedores concorrentes.

A aderência técnica pode conquistar o usuário. O ganho operacional pode mobilizar o gestor. O business case pode justificar o investimento. Ainda assim, diferentes pessoas podem avaliar o projeto por critérios distintos.

A venda começa antes da primeira reunião. Começa no entendimento de quem usa, quem influencia, quem aprova, quem decide e quem pode vetar.

Dor, confiança e decisão

As três dimensões são interdependentes.

Sem compreender a dor, a demonstração corre o risco de apresentar funcionalidades sem relevância. Sem construir confiança, a solução pode parecer tecnicamente interessante, mas arriscada para a operação. Sem mapear a decisão, o vendedor pode conquistar usuários e promotores, mas não alcançar quem efetivamente define o resultado da contratação.

O que realmente diferencia uma venda de tecnologia para Crédito

A abundância de soluções não diminui a importância da tecnologia. Pelo contrário: aumenta a exigência sobre sua qualidade e capacidade de evolução. Mas também muda o papel do profissional comercial.

Conhecer profundamente o produto continua sendo necessário. Só não é suficiente. Vender tecnologia para Crédito exige compreender o negócio do cliente, formular perguntas relevantes, traduzir funcionalidades em impacto, construir confiança sobre a entrega e navegar por estruturas decisórias complexas.

Não se trata de se apaixonar pela própria solução.

Trata-se de ajudar a pessoa do outro lado da mesa a compreender o problema, avaliar os caminhos disponíveis e tomar uma decisão melhor — inclusive quando a conclusão for que aquela solução não é a mais adequada para o momento.

No final do dia, o que abre caminho para a venda não é apenas a capacidade de provar que uma tecnologia funciona. É a confiança estabelecida pela escuta, pela compreensão do negócio e pela capacidade de conectar dor, entrega e decisão.